< e-mail
je bedenkingen ! >
Emotionele Intelligentie lijkt nieuw als onderwerp, maar in feite wordt er in de Verenigde Staten al sinds de jaren ’70 vrij intensief onderzoek gedaan om emotionele intelligentie in kaart te brengen. Een van deze onderzoekers, Brian Van der Horst1, zakte in 1984 af naar Frankrijk, waar hij sindsdien Franse managers traint in een aantal vaardigheden die cruciaal zijn voor emotionele intelligentie. We hadden een interview met hem.
Omgaan met relaties is een van de 5 vermogens die de basis vormen voor emotionele Intelligentie2. Zo vertelde Brian over een consulting-opdracht waarbij hem gevraagd werd te helpen om de plooien glad te strijken in de relatie tussen de voorzitter van de raad van bestuur en de algemeen directeur van een grote Franse nutsvoorziening-onderneming. Voordat hij ingeschakeld werd, was er reeds werk gedaan waarbij klassieke relatie-analysemethodes gebruikt waren. Er was nagegaan of het hier om een machtsstrijd ging, of het veroorzaakt werd door 2 verschillende managementstijlen, enz. Het bleek dat men daar de oorzaak niet moest zoeken, maar daarmee was het probleem natuurlijk nog niet opgelost.
Met 2 individuele gesprekken leerde Brian de beide topmanagers beter kennen. Het werd hem duidelijk dat beide heren vooral last hadden van een reeks tegenstellingen in hun manier van denken. Beide managers waren het eens over de missie van het bedrijf en over de manier dat het bedrijf moest veranderen. Ze wisten dus waar het bedrijf naar toe moest, alleen bleek elk van hen zijn eigen aanpak te hebben om dit plan in de praktijk om te zetten.
Zo was een van de 2 topmannen gericht op zeer snelle verandering, waardoor hij op zoek ging naar vernieuwing en overal veranderingen wou aanbrengen. De andere voelde meer voor trage verandering, waarbij geleidelijk aan een nieuwe situatie werd opgebouwd. Een tweede verschil was dat de voorzitter zich meer richtte op de bedrijfsprocessen en procedures. Hierbij pakte hij persoonlijk liever probleem per probleem achter elkaar aan, terwijl de algemeen directeur ervoor koos om met verschillende zaken tegelijk bezig te zijn. Deze analyseerde daarbij telkens alle mogelijkheden en wou zoveel mogelijk keuzes open laten. Een derde bron van conflicten was de manier waarop ze elk voor zichzelf nagingen of hun waarden en overtuigingen in overeenstemming zijn. Ze bleken daarbij bijna op tegengestelde wijze te werk te gaan. Een voorbeeldje om dit derde onderscheid uit te leggen. Stel dat er 10 collegae op je werk zeggen: "Je bent lelijk gekleed". Besluit je dan die kleding-combinatie nooit meer aan te doen, of besluit je eerder dat die 10 mensen niets van kleding kennen? Als je eerder op de eerste manier reageert, ben je extern gerefereerd. Je houdt rekening met de mening van anderen om na te gaan of je de juiste waarden hanteert. Als je eerder op de tweede manier reageert, heb je een sterke interne referentie. Je behoudt jouw eigen waarden, ondanks eventuele kritiek.
De vraag is nu wat je doet als consultant als je dit soort verschillen in denkstijlen opmerkt. Geef je gewoon op en beslis je dat ze nooit zullen kunnen samenwerken? Dan ontsla je beter een van de twee. Of laat je ze gewoon verder vechten? Hier werd gekozen voor een derde oplossing. Ze hebben beide topmanagers samen gezet en hen geconfronteerd met hun eigen manier van redeneren, waarvan ze zich, net als de meeste mensen, totaal niet bewust waren. Dat is normaal: als je bijvoorbeeld aan een expert vraagt hoe hij nu precies tot de juiste beslissing komt, dan blijkt de meerderheid niet in staat je exact te vertellen wat hij doet. In dit geval zijn we erin geslaagd te demonstreren hoe verschillend hun denkpatronen wel waren, maar we hebben hen ook kunnen uitleggen hoe complementair hun denkwijzen wel waren en hoe ze dat konden combineren. Als je snelle verandering samenvoegt met gecontroleerde groei dan leer je tot gestructureerde verandering te komen. Als je externe en interne referentie samenvoegt, dan leer je een balans te vinden tussen je eigen waarden en overtuigingen en wat er binnen de bedrijfscultuur leeft. Ook de kunst om zowel bedrijfsprocedures te kunnen volgen als zoveel mogelijk keuzes open te houden geeft meer balans. Door samen te werken, vormden deze 2 topmanagers een goed team, zodra hen aangeleerd was hoe ze moesten samenwerken en hun verschillen konden hanteren.
Brian vindt dit een schitterend voorbeeld hoe hij resultaten uit onderzoek naar emotionele intelligentie kan hanteren. Hij bekwam hier met een drietal interventies een goed resultaat en hij kon de managers aanleren wat ze aan elkaar hadden. Boverdien is dit een goede les voor ons allen. Want in het algemeen kunnen we zeggen dat wat ons irriteert in andere mensen ons aangeeft waar we het meeste van die persoon verschillen. Je kunt je de vraag stellen: "Wat doet die andere wat ik niet doe? Wat kan ik daarvan leren?"
Op analoge wijze leerden de 2 topmanagers elkaar te gebruiken als klankbord, en zagen ze in dat ze van elkaar konden leren, in plaats van de andere eerder als een potentiële bedreiging aan te voelen.
Patrick MERLEVEDE
Patrick Merlevede is trainer in emotionele intelligentie en zaakvoerder van Acknowledge.
Deze tekst verscheen, na editing door de eindredactie, in De_PersoneelsGids van 30 Mei 1998. De voetnoten en de eindnoot werden sindsdien toegevoegd.
De hier besproken 3 verschillen worden binnen het domein van de Neuro-Linguïstiek Meta-Programma's genoemd. Ze maken deel uit van een twaalftal categorieën die als het ware fungeren als filters in je gedachten. Ze staan besproken in het boek en in onze cursus "7 lessen in Emotionele Intelligentie". Deze filters geven aan hoe je jezelf motiveert en hoe je jouw werk organiseert.
Pagina laatst gewijzigd op: donderdag 22 maart 2001